健身行业暴力已过，未来局面并不明朗

健身行业能带给人阳光的感觉，但从生意的角度看，即使在资本最活跃的时候，健身行业也并不算最炙手可热的宠儿，在台湾有“健身航母”之称的亚历山大俱乐部的倒掉，更使得人们看到其中的风险。市场规模分散、行业门槛不高，目前又正在面临价格战的贴身紧逼———似乎都让这个行业在体会与运动相类似的“痛并快乐”的感觉。

    健身行业的一米阳光，最终会照耀到谁的身上？

    2008年的初冬，尽管奥运会已经过去，尽管健身行业的暴利时代已经过去，尽管经济形势的阴晴不定让大家变得更加审慎，但谁都不愿意放弃眼前的机会。

    1

    青鸟健身的华南总监罗蔓诗，正在为广州第二家分店的选址难找而发愁，并准备和要来广州的青鸟健身总经理王成一道去看几处候选店址。“要有两三千米的面积，又要有停车位，还要周围的居民有消费能力。”———他们希望在华南的第二家店能够延续此前的高端路线，而在广州最繁华、健身房集中的天河地区，有的竞争者已经把健身卡卖到千元以下。

    2

    中体健身集团管理集团副总经理薛勇海，在接受记者采访的时候，手里仍然拿着给加盟店的装修布局图纸，“我们已经展开了”回购与并购。“同时有感于一些加盟店的动作”变形“，薛勇海告诉记者，中体倍力正在准备提升直营店的比例。



    3

    而面对目前美国倍力集团的经营困境，每年在倍力美国总部实习一个月的薛勇海也在思考：“美国模式是不是真的就那么完美？”

    4

    投资人、威尔士董事全雳，因为有感于健身行业是“朝阳行业”，在投资上海威尔士健身的同时，也担任了集团新闻发言人。在目前不少同行苦打价格战的情况下，威尔士却执行了一年两次提价的策略，而此前虽然有2009年开店数量翻番到50家的计划，“但目前的经济形势下，到2009年4月之前，我们还是防御性的经营。”



    健身行业资本运作记录

    2004年6月美国健身连锁运营商LifetimeFitness（NYSE：LTM）IPO融资1.83亿美元，后该公司与Intel、Google、Yahoo公司一道被评为美国移民企业十强。

    2005年美国24小时健身被来自纽约的私人财团ForstmannLittle&Co以16亿美元收购。

    2007年底深圳市中航健身康体有限公司获得来自深圳的松禾资本投资，2000万人民币第一期资金目前已经到位。

    2007年11月上海一兆韦德宣布与新加坡淡马锡公司签订合作协议，后有消息称，淡马锡公司投资金额可能在千万美元级别。

    2007年底上海威尔士健身获得Trust.BridgeCapital的2000万人民币投资，占公司股份的6.1%，而淡马锡同样为T.BCapital的有限责任合伙人，因此有人评价，淡马锡同时注资两家公司，类似于此前美国老虎基金对携程、E龙两家公司的同时注资。

    2007年12月10日有25年历史的台湾最大的健身俱乐部亚力山大在毫无预警的情况下宣布停业。

[价格战]悖论

　　在北京、上海、广州等一线城市，低于千元“年卡”的出现已经不足为奇，而走高端路线的青鸟年卡，在北京已经降到了5000元。与降价成反比的，是不断上涨的租金与人力成本。

　　具有诱惑力的，是刚刚起步的行业与大城市尚不到1％的健身人口，由此而预示着的美好前景。数字显示，当人均GDP达到3000美元以上，人们就会对健身产生需求，而当像一线城市人均GDP达到5000美元以上，就会对健身的需求再上新台阶。

　　“像2001年-2003年那种，进来就赚钱的情况已经不存在了。”青鸟健身总经理王成告诉记者。2001年青鸟健身的年卡价格为6800元，被认为是当时的一个“行业参数。”

　　而自2004年开始，健身行业呈现爆发式增长，有数字统计，目前全国健身俱乐部在以每年1000家的速度递增，而北京健身俱乐部以每年30家的速度递增。

　　据王成分析，很多人进入这个行业，都是因为这个行业对资金要求不是那么高，技术门槛也不是高不可攀。“当然也不排除被误导。比如我就看到媒体上有说法，说投入健身房只要装修200万、设备100万，如果卖3000元年卡的，卖到第1000张的时候就可以收回成本了，但是不是这样一个算法，因为健身房的房租和人力成本，就最少要占投入的50％.”

　　“最早甚至有几十万投资做健身房的，”———也有业内人士告诉记者，“在健身房还未完工的时候，就以类似于销售‘楼花’的方式销售年卡的，因为健身行业的特点就是现金流不错”。

　　在众多竞争者涌入的情况下，不赚钱，很多企业第一反应就是：降价。在北京、上海、广州等一线城市，低于千元“年卡”的出现已经不足为奇，而即便是走高端路线，在价格战的贴身近逼之下，青鸟在北京的年卡已经降到了5000元的价格区间，“不过在近一两年的时间之内，我们是不会再降价的了。”

　　与降价成反比的，是不断上涨的租金与人力成本，不过另一个“利好”数字是，根据《2007年度健身俱乐部行业发展报告》提供的数字显示，开业2年以上的俱乐部2007年会员人数比2006年同比增加48％.

　　对此，青鸟健身总经理王成评价说，“目前只能说是到达了一个合理的水平，因为即使是在成熟的国家，健身行业也并非暴利行业，也才有3％-5％的利润率。”

　　虽然并不算暴利行业，但在投资人眼中，目前中国健身行业的利润率并不低，根据投资深圳中航健身会的松禾资本的董事长兼总经理罗飞对记者透露数字，健身行业的毛利率有30％-40％左右。

　　价格战的影响亦不可忽视，曾有业内人士担心，价格战可能会导致中国的健身行业重复此前“保龄球现象”。此前，由于恶性价格战，曾被视为“贵族运动”的保龄球，价格由60元一局下滑到3元一局，而导致整个行业陷入死胡同。

　　随着会员人数增加，相应的投入不够，价格战导致服务质量下降的问题，也正在凸显出来，按惯例平均5-8名会员由一名教练负责，而现在一个教练可能会负责几十甚至上百名会员，而训练和沐浴都人满为患的现象也时常发生。

　　“降价也很可能影响到给员工的薪水，导致员工提供的服务质量差，也会影响公司收入，而最终缺乏行业投入，而且做完低价卡之后，再提价就很难为会员接受。”不仅如此，青鸟健身总经理王成认为，“恶性价格战，可能带来的是对整个行业的伤害，需要组织协会这样的部门，大家坐下来好好进行沟通。”

　　不过，在价格战的洗礼当中，国内市场上的很多中高端品牌依旧延续自己的发展轨迹，深圳中航健身会投资人罗飞告诉记者，“提高城市的占有率，小店才会有价格战，我们是希望提升符合品牌的服务，争取把高端用户覆盖住。这是我们面对价格战的策略。”而目前年费在3000元价格区间的上海威尔士健身，还在酝酿每年提价两到三次。按照威尔士新闻发言人全雳的阐释，“我们宁愿把4500元的年卡卖到2000张，也不愿意把2000元卡卖到4500张，因为4500张的卡，意味着运营成本的增加。”据了解，威尔士2009年的盈利收入会达到2亿人民币的水平。

[高成本]的达摩克利斯之剑

　　一间健身房，软硬件的设备投入一般在3000元/平方，与此相对应的一组数据是，美国健身消费者的APRU值是人均500多人民币/平方，中国消费者为200人民币/平方米。

　　在房租、人工成本等“硬成本”占到投入比例的50％以上的时候，高成本往往成为悬在头上的“达摩克利斯之剑”，特别是很多处于繁华地段的健身馆，单店通常都在2000平方米以上，综合型的健身馆甚至能达到上万平方米。而亚历山大的教训更是成为国内同行的前车之鉴。

　　因此，有些健身馆的经营商选择和地产商合作开店：经营商出人，开发商出地，所得收益按比例分配。青鸟健身近两年就采用这种形式，付给开发商的利润在10％左右。

　　此外，根据投资人、上海威尔士健身新闻发言人全雳透露的数字，“一间健身房，软硬件的设备投入一般在3000元/平方，不过根据地段不同，健身馆定位不同，投入的设施可能有所差异，比如建在社区附近的健身房，就不一定采取全套最高端的进口设备。”“而成立一家健身馆，投入也可能在几百万元到千万元不等。

　　与此同时，很多健身运营商也在努力开拓多元化的盈利模式，以提升会员的深层消费。全雳同时告诉记者，美国健身消费者的APRU（每用户平均收入ARPU-AverageRevenuePerUser）值是人均500多人民币/平方，中国消费者为200人民币/平方米，“因此我们希望能带动用户的深层消费。”

　　数字显示，在国外成熟地区，健身会所的收入中只有50％来自会员费，另外一半收入则来自会员另外聘请教练和购买相关产品。而在中国，目前健身馆90％的收入都是卖卡所得。

　　“中体倍力是中国最早引入私教的俱乐部之一，但当时说到一个教练一小时收费100元，我们自己都觉得很疯狂。”中体健身集团管理集团副总经理薛勇海这样回忆当时的情况。“

　　定位综合会所的中航健身会的投资人罗飞告诉记者，“中航是引入国际课程，并由澳大利亚籍的健身总监开发了30分钟快练健身课程，在私教占收入10％-20％的平均水平情况下，中国私人教练的课时收入可以达到20％-30％比例，此外，我们对女性会员的美容等服务，也是对健身需求的一种延展行业，目前大概占到总收入的20％-30％.”

　　除了中航之外，青鸟健身等高端品牌的私教收入也可以占到总收入的20％左右，此外，健康产品的收入与广告收入，也被视为是目前健身俱乐部可选择的盈利模式。2008年，定位为健身媒体运营商的活跃传媒获得蓝驰资本的千万美元投资后，就分别与中体倍力、浩泰健身等俱乐部签订广告协议。

　　“在我们接触这个行业的加盟投资者的时候，也经常会碰到他们对这个行业的理解有误区。”中体健身集团管理集团副总经理薛勇海对记者如是说，与很多品牌主要依靠直营不同，中体倍力在扩张的过程中采取“直营+特许连锁品牌加盟”的形式，由投资者自己投资物业，中体倍力提供品牌与管理模式支持，而加盟者除了一次性缴纳品牌使用费之外，同时要按月根据收入缴纳一定比例的管理费用。而中体倍力则会对选址、器械配置、员工，都是提供建议的，场馆应该如何设计，健身器材应该怎样摆放等多方面提供管理建议。

　　“在与投资者接触的过程当中，我们希望的合作伙伴是并不只想着赚快钱，而是要有长期（3-5年时间）投入的准备，不要被‘8个月就能收回投资’这样的误导而搞得心态浮躁，同时要对健身行业有认同，还要对自己的投资有亲力亲为的态度。”

　　不过与此同时，薛勇海也承认，在扩张早期采用加盟的方式，是为了快速占领市场，但是与此同时，加盟店也会出现管理“动作变形”的情况，“所以目前我们希望加大直营店的比例，”据了解，目前中体倍力的直营店大概占到“三分之一强、不到三分之二”的比例。

[高成本]的达摩克利斯之剑

　　一间健身房，软硬件的设备投入一般在3000元/平方，与此相对应的一组数据是，美国健身消费者的APRU值是人均500多人民币/平方，中国消费者为200人民币/平方米。

　　在房租、人工成本等“硬成本”占到投入比例的50％以上的时候，高成本往往成为悬在头上的“达摩克利斯之剑”，特别是很多处于繁华地段的健身馆，单店通常都在2000平方米以上，综合型的健身馆甚至能达到上万平方米。而亚历山大的教训更是成为国内同行的前车之鉴。

　　因此，有些健身馆的经营商选择和地产商合作开店：经营商出人，开发商出地，所得收益按比例分配。青鸟健身近两年就采用这种形式，付给开发商的利润在10％左右。

　　此外，根据投资人、上海威尔士健身新闻发言人全雳透露的数字，“一间健身房，软硬件的设备投入一般在3000元/平方，不过根据地段不同，健身馆定位不同，投入的设施可能有所差异，比如建在社区附近的健身房，就不一定采取全套最高端的进口设备。”“而成立一家健身馆，投入也可能在几百万元到千万元不等。

　　与此同时，很多健身运营商也在努力开拓多元化的盈利模式，以提升会员的深层消费。全雳同时告诉记者，美国健身消费者的APRU（每用户平均收入ARPU-AverageRevenuePerUser）值是人均500多人民币/平方，中国消费者为200人民币/平方米，“因此我们希望能带动用户的深层消费。”

　　数字显示，在国外成熟地区，健身会所的收入中只有50％来自会员费，另外一半收入则来自会员另外聘请教练和购买相关产品。而在中国，目前健身馆90％的收入都是卖卡所得。

　　“中体倍力是中国最早引入私教的俱乐部之一，但当时说到一个教练一小时收费100元，我们自己都觉得很疯狂。”中体健身集团管理集团副总经理薛勇海这样回忆当时的情况。“

　　定位综合会所的中航健身会的投资人罗飞告诉记者，“中航是引入国际课程，并由澳大利亚籍的健身总监开发了30分钟快练健身课程，在私教占收入10％-20％的平均水平情况下，中国私人教练的课时收入可以达到20％-30％比例，此外，我们对女性会员的美容等服务，也是对健身需求的一种延展行业，目前大概占到总收入的20％-30％.”

　　除了中航之外，青鸟健身等高端品牌的私教收入也可以占到总收入的20％左右，此外，健康产品的收入与广告收入，也被视为是目前健身俱乐部可选择的盈利模式。2008年，定位为健身媒体运营商的活跃传媒获得蓝驰资本的千万美元投资后，就分别与中体倍力、浩泰健身等俱乐部签订广告协议。

　　“在我们接触这个行业的加盟投资者的时候，也经常会碰到他们对这个行业的理解有误区。”中体健身集团管理集团副总经理薛勇海对记者如是说，与很多品牌主要依靠直营不同，中体倍力在扩张的过程中采取“直营+特许连锁品牌加盟”的形式，由投资者自己投资物业，中体倍力提供品牌与管理模式支持，而加盟者除了一次性缴纳品牌使用费之外，同时要按月根据收入缴纳一定比例的管理费用。而中体倍力则会对选址、器械配置、员工，都是提供建议的，场馆应该如何设计，健身器材应该怎样摆放等多方面提供管理建议。

　　“在与投资者接触的过程当中，我们希望的合作伙伴是并不只想着赚快钱，而是要有长期（3-5年时间）投入的准备，不要被‘8个月就能收回投资’这样的误导而搞得心态浮躁，同时要对健身行业有认同，还要对自己的投资有亲力亲为的态度。”

　　不过与此同时，薛勇海也承认，在扩张早期采用加盟的方式，是为了快速占领市场，但是与此同时，加盟店也会出现管理“动作变形”的情况，“所以目前我们希望加大直营店的比例，”据了解，目前中体倍力的直营店大概占到“三分之一强、不到三分之二”的比例。

[软实力]中国式课题

　　作为体验型的行业，健身业门槛主要体现在对教练的培训、服务的流程上，如教练如何与会员有效地互动，健身房如何制定自己的服务方式和服务体系的标准。

　　大多数风险投资对健身行业仍持犹疑态度的主要原因，也因为国外健身行业市场份额分散，并没有一家“巨无霸”的健身企业为参照物，因为自我锻炼的能力比较强、大部分欧美健身会员都是基于“便捷”为选择健身房的第一准则，选择离自己家比较近的健身会所，但这种情况会不会在行业刚刚起步、人口密度较大的中国有所改变呢？

　　而从中国健身会员的选择来看，80％的会员居住在距中心周围9公里以内，平均车程15分钟可视确定距离范围的基准，所有会员的工作、居住地不超过13公里。

　　投资人全雳认为，健身行业与消费品行业一样，“都是没有门槛的，在发展前期都是通过快速扩张而确立行业竞争优势”，但他同时也承认，“在健身俱乐部没有标准化的情况下，流失率会比较高。”

　　在北京、上海等城市的健身行业已经接近“贴身战”的阶段、在很多繁华商圈的三公里之内，通常都有5-6家健身中心，而在健身房硬件设施基本趋于一致的时候，除了准确地选址，各家健身俱乐部竞争、或者说决定他们能否做大的关键就在于管理水平的提升，以及为企业建立标准化流程。

　　“我就看到有同行的健身房，有的小朋友在跑步机上没人管，这是很容易出危险的。”———在已经有十几年行业经验的青鸟华南总监罗蔓诗看来，这种细节上的漏洞是绝对不允许的。

　　罗蔓诗也是青鸟健身的培训元老之一，当年是在青鸟健身董事长李镔的力邀之下，从香港的加州健身“转会”过来，对刚刚创建的青鸟团队进行培训，从健身房的运作、到会籍销售、与会员交流、整个行业的发展，到人事架构、团队协作等方面无不涉及。“比如前台，在会员进店三秒之内要微笑，在刷卡两秒钟要招手示意位置。”

　　此外，青鸟还聘请过来自美国、新加坡、韩国、中国香港及台湾等各地的专业人才，“但即便如此，本土化的差别依然存在，即使是北京、上海也有不同，北京人来参观健身房，觉得人多、挺好，热闹，但是上海人看到同样的情况，可能会担心的是，”哎呀，不要没有地方洗澡。“青鸟健身总经理王成告诉记者，健身行业中国的发展也不过十年的时间，目前大家都在摸索和完善自己的统一的标准。

    而其他行业的一些经验，也正在被健身行业所借鉴，目前也正有越来越多的职业经理人进入到健身行业，王成此前是做酒店管理工作的，在他眼中，健身行业比如对清洁要求、前台服务、对微笑服务的要求以及完整的培训意识，都是与酒店行业有相通之处。

“比如我们还要求私教在上课的时候，在与会员身体接触的部分要用毛巾，特别是面对女会员的时候，当然不能保证所有的教练都做到，但这确实是作为我们的标准之一。”

　　“倍力的标准化，就是‘可知、可控、可度量’，比如跑步机等设备应当放到一条直线上，跑步带的商标应该对准同一位置上，但是到了中国，可能标准就变得模糊化了。”中体健身集团管理集团副总经理薛勇海如是说。

　　在薛勇海看来，要求教练从专业人才转变为服务人才，也是健身房的“中国式课题。”“在经过了六年的发展之后，我们也积累了一些宝贵经验，回头之后，已经是到了我们更新流程、更细化管理环节，并把这些固化为自身管理模式的一个阶段了。”据了解，目前中体倍力的运营核心之一，一是加强系统流程的管理，提高客户需求的反馈时间；二是加强直营店的管理力度与职工的互动，“人权、财权该放的放，该抓的抓。”

　　中航健身的投资人松禾资本董事总经理罗飞认为，健身行业资金上并没有什么门槛，但作为体验型的行业，其门槛主要是在对教练的培训、服务的流程上，教练如何与会员有效互动，健身房如何制定自己的服务方式和服务体系的标准。

　　“我们是希望做到个性化，服务标准化，比如说，会员到场后几分钟之内，教练就要打招呼，然后过几分钟，就要有巡场教练来进行询问，既要表达对消费者的关注，但同时也要让消费者觉得不受干扰，这些都是通过流程来实现的。”此外，中航健身还在通过评分卡、电子化手段，促进与会员之间的互动，“而我们风险投资的资金支持，希望更促进其对研发人才的引入。”

　　在罗飞眼中，目前健身行业所面临的瓶颈，“就是健身在中国还仅仅有十几年的发展，管理水平并不高，无论是管理人才还是教练人才都比较欠缺。”

　　据了解，目前国内体育学院只有关于体育康复、赛事管理等的专业课程，还没有俱乐部管理的课程；而国家于近期增设“健身教练”国家职业资格认证，是在此之前，各俱乐部都是按照各自的体系进行培训，而管理与教练人才的欠缺，加上优秀教练手上所掌握的客户资源，也使得健身俱乐部之间经常有“挖人”的事件发生。

　　而即便是很多健身俱乐部都有自己的培训学院，但培训出来之后，由于管理经验的缺乏，也使得管理者经常要顾及自己的管理半径，按某位业内人士的举例，“就比如建一个分店，团队组建是有讲究的，需要一个会籍经理、一个私教经理、一个健美经理、一个财务经理，要考虑到他们的水平，但是还要考虑到，这些人都是年轻男女，他们恋爱了怎么办？”

“比如我们还要求私教在上课的时候，在与会员身体接触的部分要用毛巾，特别是面对女会员的时候，当然不能保证所有的教练都做到，但这确实是作为我们的标准之一。”

　　“倍力的标准化，就是‘可知、可控、可度量’，比如跑步机等设备应当放到一条直线上，跑步带的商标应该对准同一位置上，但是到了中国，可能标准就变得模糊化了。”中体健身集团管理集团副总经理薛勇海如是说。

　　在薛勇海看来，要求教练从专业人才转变为服务人才，也是健身房的“中国式课题。”“在经过了六年的发展之后，我们也积累了一些宝贵经验，回头之后，已经是到了我们更新流程、更细化管理环节，并把这些固化为自身管理模式的一个阶段了。”据了解，目前中体倍力的运营核心之一，一是加强系统流程的管理，提高客户需求的反馈时间；二是加强直营店的管理力度与职工的互动，“人权、财权该放的放，该抓的抓。”

　　中航健身的投资人松禾资本董事总经理罗飞认为，健身行业资金上并没有什么门槛，但作为体验型的行业，其门槛主要是在对教练的培训、服务的流程上，教练如何与会员有效互动，健身房如何制定自己的服务方式和服务体系的标准。

　　“我们是希望做到个性化，服务标准化，比如说，会员到场后几分钟之内，教练就要打招呼，然后过几分钟，就要有巡场教练来进行询问，既要表达对消费者的关注，但同时也要让消费者觉得不受干扰，这些都是通过流程来实现的。”此外，中航健身还在通过评分卡、电子化手段，促进与会员之间的互动，“而我们风险投资的资金支持，希望更促进其对研发人才的引入。”

　　在罗飞眼中，目前健身行业所面临的瓶颈，“就是健身在中国还仅仅有十几年的发展，管理水平并不高，无论是管理人才还是教练人才都比较欠缺。”

　　据了解，目前国内体育学院只有关于体育康复、赛事管理等的专业课程，还没有俱乐部管理的课程；而国家于近期增设“健身教练”国家职业资格认证，是在此之前，各俱乐部都是按照各自的体系进行培训，而管理与教练人才的欠缺，加上优秀教练手上所掌握的客户资源，也使得健身俱乐部之间经常有“挖人”的事件发生。

　　而即便是很多健身俱乐部都有自己的培训学院，但培训出来之后，由于管理经验的缺乏，也使得管理者经常要顾及自己的管理半径，按某位业内人士的举例，“就比如建一个分店，团队组建是有讲究的，需要一个会籍经理、一个私教经理、一个健美经理、一个财务经理，要考虑到他们的水平，但是还要考虑到，这些人都是年轻男女，他们恋爱了怎么办？”

健身房小辞典

　　1、专业健身俱乐部以有氧舞蹈和器械健身为主，有的辅以游泳、乒乓球、羽毛球、壁球等运动场地和设施：如中体倍力、青鸟、威尔士、宝力豪、一兆韦德、美格菲、舒适宝、浩沙（后改名为浩泰）、力美健、伊莲等.

　　2、综合性商务会所包括健身、按摩、美容、餐饮等综合设施、代表有亚历山大健康休闲会所、不过目前很多健身俱乐部也都配有水疗、美容等服务、如深圳中航健身会.

　　3、课程馆以瑜珈、跆拳道、太极、舞蹈教室等单项课程为主，代表有悠季瑜珈、禅舟瑜珈等.

　　资料

　　中体倍力：是由中体产业股份有限公司与美国倍力健身公司创建的合资公司，2002年5月18日开始运营，中体产业股份有限公司是国家体育总局控股的第一家体育上市公司，美国倍力健身公司是全美国最大的健身中心商业运营商，在美国运营有450多家分店。目前在全国15座城市正式运营和签约了30多家俱乐部。

　　青鸟健身：青鸟健身有限公司成立于2000年初，以健身专业性突出，目前共在北京、广州、杭州、太原等地拥有15家分店，青鸟也是在国内最早推出私教服务的俱乐部，目前私教收入占到总收入的20％左右。

　　威尔士健身：创立于1996年，定位服务中高端人群，目前共开设直营店25家，除上海15家门店外，还包括北京、南京、无锡、常熟、昆山、哈尔滨、武汉等城市的分店，2007年底获得Trust.BridgeCapital的2000万人民币投资，目标是在2009年开设50家直营会所，在三年内实现上市。

　　一兆韦德：创建于2001年，是经国际健美联合会主席韦德先生授权，一兆企业出资共同开办，2007年获得新加坡淡马锡集团注资。以分店多、开店速度快而著称，2008年开店数量将达到100家以上，目前在上海、北京、浙江、辽宁、江苏、青岛、天津、河南、吉林、湖北、四川、广东等地开有分店。

　　中航健身会：中航健身会始创于1995年7月，隶属于深圳市中航健身康体有限公司。目前定位为集时尚健身、美容、高级SPA、主题纤体为一体的大型“Wellness”生活方式会所，在深圳拥有8家连锁分会，计划国内A股上市。

　　奥力：北京奥力健身有限公司是美国独资的连锁健身机构，在美国加洲已有40余年的历史，目前已在北京拥有9家健身俱乐部，主要毗邻CBD商区，特点为单店面积大（平均每家健身俱乐部面积达4000平米）、服务项目全，旗下健身俱乐部包括了桑拿、器械、泳池等服务项目。

　　2007年12月10日有25年历史的台湾最大的健身俱乐部亚力山大在毫无预警的情况下宣布停业。

　　一个是台湾老大，一个号称“全球第一”，却均在不同时点顷刻倒塌、分崩离析。

　　健身企业怎么了？健身行业怎么了？健身市场怎么了？

　　循迹这两家昔日“健身航母”的浮沉轨道，我们不难看到，亚历山大———如它不可一世的王者名字传达出来的信息———的倒掉，是由于贪大求全的扩张不幸遭遇台湾日渐萎缩的消费力；金吉姆三年落败的中国经历则再次演绎了“外来的和尚经难念”；也向国内业内人士提示，探索健身行业中国道路的迫切。

论亚历山大的倒掉

　　健身、美容两难全

　　2007年12月，有25年历史的台湾最大的连锁健身集团、亚历山大突然宣布停止营业，令各界震惊，这是继2006年台湾另一健身知名品牌佳姿健康集团倒闭后，又一家倒闭的健身集团。

　　据了解，不算亚力山大健身，台湾的地区前五名健身中心全部加起来的会员数字，还不抵亚力山大一家的会员，因此亚历山大健身在台湾也有“健身航母”的称号。

　　资料显示，亚历山大集团全盛时期拥有20多家分店，2000多名员工，每个月营业额高达2.5亿元。除了传统的有氧舞蹈、器械健身之外，还有按摩、美容、餐饮等多元化的健康休闲服务，会员可以享受到“30芬SPA”、水疗、泰式菜肴……会馆内还有网吧供会员使用。

　　这种定位一方面要瞄准有经济实力、重视生活质量的消费人群，另一方面也是因为台湾地区人口少、市场小，所以亚历山大决定建立“复合型”的健康休闲俱乐部。

　　根据亚历山大创始人兼董事长唐雅君的解释，台湾经济越来越不景气，中产阶级的消费力正在萎缩。唐雅君说，亚历山大对这一点估计不足才会投资失败。从今年起，受到经济不景气的影响，亚历山大的每月营业额衰退至1.2亿元，10月份以来更跌至8000万元，长期下来造成资金短缺。

　　此后，公司在引进投资人时遭遇诈骗集团，被诈骗高达9500万元，令亚历山大的状况更是雪上加霜，其间尽管唐雅君出让大陆亚历山大的股权，把钱带回台湾抢救企业，但依旧于事无补。

　　最终压倒集团的最后一根稻草是年初投资瑜伽馆失利，其中3间瑜伽馆年初投资超过1.5亿元，但会员招收不如预期，因此成本无法回收。

　　———除了台湾岛内经济的因素之外，松禾资本的董事长兼总经理认为，亚历山大因为走大而全的路线，要把店单店面积做得很大，导致成本大幅上升，最终轰然倒塌，同时也反映了健身行业的一个特点，虽然现金流好，但是成本高、风险比较大，行业很难形成先发优势。

　　———而在同样对健身行业有投资的凯黎世CEO全雳看来，亚历山大倒闭，重要原因还在于管理上的混乱，以及不能把模式标准化的问题，“再加上台湾的房地产泡沫，使得房租成本一再提升。如果一味归结为经济原因、白领消费紧缩的话，那台湾也有做得好的健身企业，比如TrueYoga.”

　　———来自香港、曾在健身行业有十多年从业经验的青鸟华南总监罗蔓诗看来，亚历山大的经营失误，也在于其健身、美容都不专业，“两头不到岸”的定位，“亚历山大的主要盈利模式是依赖于美容，但是台湾一直是大大小小的美容院林立，每一栋规模稍大的大厦里基本都会有美容会所，竞争激烈的情况下，亚历山大的营收未必能撑起成本上的高投入。”

论亚历山大的倒掉

　　健身、美容两难全

　　2007年12月，有25年历史的台湾最大的连锁健身集团、亚历山大突然宣布停止营业，令各界震惊，这是继2006年台湾另一健身知名品牌佳姿健康集团倒闭后，又一家倒闭的健身集团。

　　据了解，不算亚力山大健身，台湾的地区前五名健身中心全部加起来的会员数字，还不抵亚力山大一家的会员，因此亚历山大健身在台湾也有“健身航母”的称号。

　　资料显示，亚历山大集团全盛时期拥有20多家分店，2000多名员工，每个月营业额高达2.5亿元。除了传统的有氧舞蹈、器械健身之外，还有按摩、美容、餐饮等多元化的健康休闲服务，会员可以享受到“30芬SPA”、水疗、泰式菜肴……会馆内还有网吧供会员使用。

　　这种定位一方面要瞄准有经济实力、重视生活质量的消费人群，另一方面也是因为台湾地区人口少、市场小，所以亚历山大决定建立“复合型”的健康休闲俱乐部。

　　根据亚历山大创始人兼董事长唐雅君的解释，台湾经济越来越不景气，中产阶级的消费力正在萎缩。唐雅君说，亚历山大对这一点估计不足才会投资失败。从今年起，受到经济不景气的影响，亚历山大的每月营业额衰退至1.2亿元，10月份以来更跌至8000万元，长期下来造成资金短缺。

　　此后，公司在引进投资人时遭遇诈骗集团，被诈骗高达9500万元，令亚历山大的状况更是雪上加霜，其间尽管唐雅君出让大陆亚历山大的股权，把钱带回台湾抢救企业，但依旧于事无补。

　　最终压倒集团的最后一根稻草是年初投资瑜伽馆失利，其中3间瑜伽馆年初投资超过1.5亿元，但会员招收不如预期，因此成本无法回收。

　　———除了台湾岛内经济的因素之外，松禾资本的董事长兼总经理认为，亚历山大因为走大而全的路线，要把店单店面积做得很大，导致成本大幅上升，最终轰然倒塌，同时也反映了健身行业的一个特点，虽然现金流好，但是成本高、风险比较大，行业很难形成先发优势。

　　———而在同样对健身行业有投资的凯黎世CEO全雳看来，亚历山大倒闭，重要原因还在于管理上的混乱，以及不能把模式标准化的问题，“再加上台湾的房地产泡沫，使得房租成本一再提升。如果一味归结为经济原因、白领消费紧缩的话，那台湾也有做得好的健身企业，比如TrueYoga.”

　　———来自香港、曾在健身行业有十多年从业经验的青鸟华南总监罗蔓诗看来，亚历山大的经营失误，也在于其健身、美容都不专业，“两头不到岸”的定位，“亚历山大的主要盈利模式是依赖于美容，但是台湾一直是大大小小的美容院林立，每一栋规模稍大的大厦里基本都会有美容会所，竞争激烈的情况下，亚历山大的营收未必能撑起成本上的高投入。”

金吉姆三年落败

　　外来的和尚经也难念

　　2003年，曾被称为“全球最大的连锁健身俱乐部的金吉姆（GOLDSGYM）在中国经历三年时间后，最终关闭了其位于上海的旗舰店，但中国市场增长潜力仍然吸引了相当多的国际知名品牌进入中国，如倍力、加州健身、健乐菲利斯（Fitness-First）、宝力豪。

　　尽管健身房可以说是美国文化的产物，但是金吉姆在中国的经历似乎预示，外资品牌在中国可能同样面临水土不服的模式。

　　中体倍力总裁万骊华曾做过这样的分析，“有人对美国健身产业客户需求作过调查，其中排在第一位的是便捷，第二位是整洁，第三位是服务热情。而在我们的顾客把是健身房的把专业水准排在了第一。”

　　而与有六十年的发展历程的美国相比，发展仅有十年时间的中国的健身行业无疑表现出诸多“初级形态”，中体健身管理集团副总经理薛勇海每年都要有一个月的时间在美国倍力总部培训，在那里他尝试过前台、会籍顾问、代课教练多个工作，他告诉记者“美国客户一般对健身了解得比较透彻，他们考虑的主要是性价比等因素，但是中国的消费者来了，我们经常还要讲‘为什么要健身’的道理。”

　　此外，作为服务行业，不同的管理文化，也可能影响到外资品牌在国内的运作，对此，有业内人士分析“其他外资企业，从中方管理人员、到职员，可能都是比较理解西方文化与管理方式的群体，但是在健身行业可能情况有所不同。”

　　曾在加州健身有过近十年工作经历的青鸟华南总监罗蔓诗，对此更是深有体会，“东西方的文化差异、接受信息和发放信息的方式都有所不同，比如外国俱乐部不允许会员转让会卡，如果会员执意要做，可能会被取消会籍资格，但在其他人看来，会认为这是一件很平常的事情；但是中国人则不同，他们更重感情的因素，一个人如果被取消了资格，他/她可能会去告诉周围所有的朋友。”

　　而在这些外资品牌中，通常负责人又都是国外的高管，难免又把国外惯有的模式沿用到中国来，他们有时不明白“这样的方式在国外就运行得很好，为什么在中国就行不通？”罗蔓诗表示。

　　因此，目前很多外资品牌在中国都还是采取试水的态度，比如在亚洲拥有25家分店的加州健身，目前在中国内地还只有两家分店。

　　而同样有在上海开店经历的Fitness-First某高层也表示，中国内地还没有真正意义的中高端健身连锁，因为他们还在摸索经验和模式，目前都还没有真正意义上的成功模式，但是市场空间绝对大。中高端人群有消费能力，当他们满意度提高后，完全可以让他们进行重复消费。

　　不过，也有业内人士分析，国外健身市场分散，而缺少“巨无霸”式的健身企业，而目前很多有“中国特色”的连锁模式比如连锁口腔医疗已经横空出世，国内的健身行业也有可能走出一条不同的发展轨迹。

　　　

冬天以后

　　“过冬”季节，白领们要加班、要节省开支，健身房收入会受到影响吗？———对这个问题，各个企业给出的答案不同，甚至在同一企业不同地区，给出的营收数字也是有升有降。

　　但即便是最雄心勃勃的扩张者，如上海威尔士，此前计划2009年把现有的25家俱乐部再扩充一倍，目前也做出了“2009年4月之前防御性经营”的调整。

　　而对于明年的扩张计划，不少运营商也都持“在剩下的一个月中静观其变”的态度。而与此同时，上海威尔士的全雳则认为，行业正在面临洗牌期，目前上海已经有其他同行，向威尔士提出了合作的建议。“每年新增的千家健身房中，可能会有600-700家倒闭；而年底可能是房地产开发商资金链受到严峻考验的时期，与之相联系的健身行业也可能受到影响，而一直在打价格战的同行可能会很难生存下去。”

　　不过，在青鸟华南总监罗蔓诗看来，未必低价的健身房就一定撑不下去，“这是因为每个消费者健身的目的不同，他们有的是因为生活对有要求、有的去健身则希望能找到一家便宜的俱乐部。”

　　此外，虽然资本寒冬可能会“冷冻”、拖延企业的上市计划，但基于对未来市场的看好，一些健身房的运营者则表现得更为活跃：据了解，目前中体倍力就已经展开了其回购与并购计划：在并购了北京的财智健身的同时，已经回购了中体北京的一家分店，而其余两家分店的回购也还在洽谈之中。

　　此外，有风险投资支持的企业也并不想轻易放弃自己的扩张计划，“看好并理解这个行业，还需要一些时间，青鸟也有更好的资本介入。”———青鸟健身的总经理王成如是说。而与此同时，健身行业也在这个冬天，历经辛苦，希望能寻找到最终“近在他们身边的幸福”。

金吉姆三年落败

　　外来的和尚经也难念

　　2003年，曾被称为“全球最大的连锁健身俱乐部的金吉姆（GOLDSGYM）在中国经历三年时间后，最终关闭了其位于上海的旗舰店，但中国市场增长潜力仍然吸引了相当多的国际知名品牌进入中国，如倍力、加州健身、健乐菲利斯（Fitness-First）、宝力豪。

　　尽管健身房可以说是美国文化的产物，但是金吉姆在中国的经历似乎预示，外资品牌在中国可能同样面临水土不服的模式。

　　中体倍力总裁万骊华曾做过这样的分析，“有人对美国健身产业客户需求作过调查，其中排在第一位的是便捷，第二位是整洁，第三位是服务热情。而在我们的顾客把是健身房的把专业水准排在了第一。”

　　而与有六十年的发展历程的美国相比，发展仅有十年时间的中国的健身行业无疑表现出诸多“初级形态”，中体健身管理集团副总经理薛勇海每年都要有一个月的时间在美国倍力总部培训，在那里他尝试过前台、会籍顾问、代课教练多个工作，他告诉记者“美国客户一般对健身了解得比较透彻，他们考虑的主要是性价比等因素，但是中国的消费者来了，我们经常还要讲‘为什么要健身’的道理。”

　　此外，作为服务行业，不同的管理文化，也可能影响到外资品牌在国内的运作，对此，有业内人士分析“其他外资企业，从中方管理人员、到职员，可能都是比较理解西方文化与管理方式的群体，但是在健身行业可能情况有所不同。”

　　曾在加州健身有过近十年工作经历的青鸟华南总监罗蔓诗，对此更是深有体会，“东西方的文化差异、接受信息和发放信息的方式都有所不同，比如外国俱乐部不允许会员转让会卡，如果会员执意要做，可能会被取消会籍资格，但在其他人看来，会认为这是一件很平常的事情；但是中国人则不同，他们更重感情的因素，一个人如果被取消了资格，他/她可能会去告诉周围所有的朋友。”

　　而在这些外资品牌中，通常负责人又都是国外的高管，难免又把国外惯有的模式沿用到中国来，他们有时不明白“这样的方式在国外就运行得很好，为什么在中国就行不通？”罗蔓诗表示。

　　因此，目前很多外资品牌在中国都还是采取试水的态度，比如在亚洲拥有25家分店的加州健身，目前在中国内地还只有两家分店。

　　而同样有在上海开店经历的Fitness-First某高层也表示，中国内地还没有真正意义的中高端健身连锁，因为他们还在摸索经验和模式，目前都还没有真正意义上的成功模式，但是市场空间绝对大。中高端人群有消费能力，当他们满意度提高后，完全可以让他们进行重复消费。

　　不过，也有业内人士分析，国外健身市场分散，而缺少“巨无霸”式的健身企业，而目前很多有“中国特色”的连锁模式比如连锁口腔医疗已经横空出世，国内的健身行业也有可能走出一条不同的发展轨迹。

　　　

冬天以后

　　“过冬”季节，白领们要加班、要节省开支，健身房收入会受到影响吗？———对这个问题，各个企业给出的答案不同，甚至在同一企业不同地区，给出的营收数字也是有升有降。

　　但即便是最雄心勃勃的扩张者，如上海威尔士，此前计划2009年把现有的25家俱乐部再扩充一倍，目前也做出了“2009年4月之前防御性经营”的调整。

　　而对于明年的扩张计划，不少运营商也都持“在剩下的一个月中静观其变”的态度。而与此同时，上海威尔士的全雳则认为，行业正在面临洗牌期，目前上海已经有其他同行，向威尔士提出了合作的建议。“每年新增的千家健身房中，可能会有600-700家倒闭；而年底可能是房地产开发商资金链受到严峻考验的时期，与之相联系的健身行业也可能受到影响，而一直在打价格战的同行可能会很难生存下去。”

　　不过，在青鸟华南总监罗蔓诗看来，未必低价的健身房就一定撑不下去，“这是因为每个消费者健身的目的不同，他们有的是因为生活对有要求、有的去健身则希望能找到一家便宜的俱乐部。”

　　此外，虽然资本寒冬可能会“冷冻”、拖延企业的上市计划，但基于对未来市场的看好，一些健身房的运营者则表现得更为活跃：据了解，目前中体倍力就已经展开了其回购与并购计划：在并购了北京的财智健身的同时，已经回购了中体北京的一家分店，而其余两家分店的回购也还在洽谈之中。

　　此外，有风险投资支持的企业也并不想轻易放弃自己的扩张计划，“看好并理解这个行业，还需要一些时间，青鸟也有更好的资本介入。”———青鸟健身的总经理王成如是说。而与此同时，健身行业也在这个冬天，历经辛苦，希望能寻找到最终“近在他们身边的幸福”。

核心的东西太少,越做越向低端行业靠拢,还能暴利才怪呢,健身行业已进入技术真空阶段