美国Belly就是个卡拉，亚历山大就是个伪健身，浩沙就是二货，现有的健身模式都是瞎整

研究显示，健康行业与经济周期高度相关，因而对经济环境的敏感度格外高。在遭遇经济衰退时，人们首先要确保的是衣食住行等刚性支出，而其他预算则会被大幅压缩。

根据世界卫生组织的数据，2008年金融海啸之后，整个欧洲健康产业的支出占GDP的比重下降超过了2个百分点，甚至低于1991年以前的水平。受此影响，欧洲各地的健身俱乐部皆处于收缩状态。而身为金融海啸发源地的美国，健身行业则更早进入衰退期，其标志性事件便是美国最大的健身俱乐部“倍力健身”(Bally Total Fitness)的倒下。

在2007年以前的巅峰时期，倍力在全球拥有440个健身会所，而目前其只剩下了大约60个，期间一度还陷入了“破产保护”状态。金融危机的爆发也许只能说是压垮倍力的最后一根稻草，其更核心的问题是单一的业务模式及陷阱式销售模式。根据纽约总检察长办公室披露，倍力长期通过某种诱骗的方式，促使会员签订3年期的合同，而且还拒绝会员取消合同。另外，倍力还通过诱导性的广告，只告诉消费者低廉的入会费，而不披露入会之后其他的高额费用，从而诱导消费者入会。2007年，受美国次贷危机的影响，倍力业务受阻，并由于资不抵债而进入破产保护，此时其欠下的债务高达7.61亿美元(大部分是欠下会员的待退还会费)，而其资产不足4亿美元，股价也从37美元的最高位一路下跌到0.37美元，最终被纽交所摘牌。随后，倍力出售了位于加拿大多伦多的16个健身俱乐部。

2008年2月28日，美国证券交易委员会以财务欺诈起诉倍力，指控其夸大了2001年的股东股本约18亿美元(超过340%)，以及低估了2003年净亏损9080万美元(或845%)。2008年12月，倍力再次陷入破产保护。

2011年11月18日，倍力以1.53亿美元的价格，出售了分布于美国16个州的171个俱乐部给“LA健身”。2012年4月，其再次出售39个俱乐部。这两项交易完成之后，倍力手中仅剩余60个俱乐部，其中23个在纽约地区，6个在旧金山地区，7个在丹佛。
跟倍力一样陷入不幸的，还有“亚历山大”健身俱乐部。这家占据中国台湾地区65%市场份额的健身连锁集团，于2008年初宣布停业。全盛时期，亚历山大每月的营业额达2.5亿新台币，并且进入上海开设了3家会所。但2007年下半年之后，随着台湾地区中产阶级的消费力萎缩，其月营业额跌至8000万新台币，处于入不敷出状态。后来即使通过出售中国内地的会所来补救台湾本部的亏损，也未能扭转局面。

不过，在行业趋冷的背景下，也有健身新秀通过商业模式的革新崭露头角，比如美国的Life Time健身(Life Time Fitness)。

诞生于1992年的Life Time健身，于2004年成功在美国纽交所上市(LTM.NYSE)。与其他健身企业陷入衰退不同，其上市以来一直呈现出欣欣向荣之势。自成立之日起，Life Time健身就一直走在持续扩张的道路上，其连锁健身会所的数量从2004年上市之初的44家增长到2011年底的102家(图4)，雇员总数达到2万余人(包括兼职雇员)，拥有超过129万会员。

与美国传统健身俱乐部不同的是，Life Time在商业模式上有了全面的更新。就服务范围而言，Life Time已经不再是单一的健身房的概念，而是包含了全方位的健康管理。比如，以肌肉锻炼为中心的室内器械健身、户外运动;以美容养颜为中心的spa水疗、瑜伽、普拉提;以调节新陈代谢为中心的营养护理服务;以脊骨康复为中心的非入侵性软组织和关节的治疗方案等。此外，其还为会员提供全面的健康检查，并且根据检测数据提供个性化的全面健康计划，会员的历史检测数据也会一直保存在会所。

Life Time的会所大多数位于大中型都市的近郊，这样既可以降低租用物业的成本，也可以拥有更大的空间为会员提供多样化服务，比如家庭娱乐、咖啡休闲等附加服务。目前，Life Time平均每个会所的面积超过1万平方米，可以为8500至11500名会员提供全天候24小时服务。标准的流程化管理也是Life Time得以逆势成长的核心。其每一个健身会所，从选址筹划开始，就按照一整套标准化的方案实施，虽然每个会所的大小可能会有所不同，但其经营策略和操作流程都能保持一致。

Life Time另外一个创新之处是收费模式。它将会员套餐分成5个等级：青铜、黄金、铂金、玛瑙、钻石，而且入会者既可以个人为单位入会，也可以以家庭为单位入会。如果以个人为单位入会，等级最低的青铜入门级会费每月为40-60美元，如果以家庭为单位入会，则入门级会费每月为100-140美元。为了配合按家庭为单位的收费模式，Life Time还专门设立了儿童健身及娱乐空间。这种复合型的收费模式，无疑有利于会员基数的扩大，以及销售收入的增长。

其实，Life Time已经远不是一个传统的健身俱乐部的概念了，其提供的是一整套完整的健康管理服务。因而，即使在2008年之后经济衰退，美国健身消费支出缩减的背景下，其近年收入依然保持稳健增长，毛利率也维持在40%的高位。

国内健身行业在相互拼杀的低毛利中苦苦挣扎之时，整个行业也在探索变革之路。在行业低谷期，往往伴随的是一轮产业整合。当前国内市场存在数千个健身品牌，大多皆仅有1-3家会所门店，市场格局异常分散，规模小的健身企业由于不具备品牌影响力，因而很难应对行业低谷期的系统性市场风险，要么关门歇业，要么被收购，从而引导市场提高行业集中度。

2008年起，浩沙健身在两年时间内相继并购了厦门都市风、福州矫健在线、成都舒华健身、北京浩泰健身。2010年，一兆韦德收购百特健身。其中最为轰动的案例，当属浩沙于2009年11月以小吃大收购浩泰健身旗下51家门店， 并购完成之后，浩沙健身的门店数量已达86家，一跃成为中国店面数量最多、规模最大的健身品牌。

与浩沙、一兆韦德等全国性品牌的收购整合相对应，一些区域性健身企业也在进行整合。比如，2010年，北京的锐利一百健身收购了同城的枫叶健身;2011年，哈尔滨的人和健身收购了同城的美力方舟健身。除了外延性的并购整合，一些健身企业也在寻求内生性的商业模式优化。青鸟健身近两年试水性地选择和地产商合作开店，由物业方免费提供场地，双方按比例分享收益。

此外，一些健身企业的业务模式开始由B2C向B2B转型，也就是说，从传统的开拓个人消费者市场转向寻求企业的团购市场。一些大型企业集团每年都会有稳定的运动费用预算，比如，长期租用场地供员工业余进行一些体育活动。一些具有市场知名度的健身品牌，拓展企业市场相对容易，一旦企业下达团购订单，比如作为福利给所有中层以上管理层购买健身年卡，就可以大大增加健身企业的会员来源以及现金流的稳定性，从而减少对个人会员未来可能终止续费的担心。

而拥有17年历史的中航健身时尚，则向综合性的健康管理企业迈进。其旗下除了原来的品牌—中航健身会，还基于全面健康管理的概念，打造了一个全新的高端品牌—优莱荟。据中航时尚介绍，优莱荟倡导全面的健康管理，其会对会员进行全面的身体检测，这种检测针对客户当前的身体状况及趋势，比普通体检更加全面，更注重潜在的亚健康状态分析。之后，优莱荟会根据检测报告，出具完全个性化的健康解决方案，其中既包括运动、自然疗法的SPA治疗、护理等项目，还包括营养定制、压力管理和养生保健。同时，会员的个人检测数据通过数据库记录和分析，会员既可以查询自己的历史健康档案，也可以根据健康疗养方案的实施来观测自己健康数据的改善情况。现在的中航健身时尚，既包含了前端的检测部分，也包含了后端的健身、疗养等解决方案部分，不再是一个传统的健身俱乐部。

综合而言，未来国内的健身行业，整体上将朝两个方向演进：其一是整合加剧、市场集中度提高，以脱离低端的价格战竞争;其二是从单一的健身业务，逐步向融合体检、健身、疗养为一体的综合健康护理模式转变。

再瞎JB弄全得倒闭了

敢问楼主是混哪家俱乐部的？

电锯杀人狂 发表于 2012-9-18 13:26
敢问楼主是混哪家俱乐部的？

我是混铁管的

愤怒的肌肉 发表于 2012-9-22 22:08
我是混铁管的

铁管？何解？求科普。。。