一个浩沙会籍顾问的自白

　　浩沙兴衰启示录

　　2003年，我从北京散打队退役后，进入到一家小型健身房做健身教练。靠山吃山，靠水吃水，在运动队培养出的身体素质，就是未来谋生的本钱。那时健身产业才刚刚起步，我的工资是600元/月，与餐馆服务员的收入相当。虽然已经开始有“私教”这个概念，但是市场很小。2004年，在著名健身教练赵守镇老师的推荐下，我进入浩沙（全称为“北京浩沙健与美健身俱乐部”，创立于1999年），从事会籍管理。

　　当时，浩沙并不是健身教练的首选，因为相比较其他动辄会员卡6000~10000元年费的大型健身房，浩沙1000~2000元左右的年费，让健身教练们感觉很“低端”。但我所理解的“高端”和“低端”，绝非是价格的差异，而应该是服务水平的高低，从这个意义上来说，当时健身行业，扒开大大小小场馆富丽堂皇的装潢、功能齐全的设备，整体服务理念和水准实际上是“低端”的。浩沙只不过是在价格上抢先体现出这一点而已。它所采取的策略是：最好的装修+普通的设备，吸引更多的人进来。可以说，浩沙仅仅采用“价格杀手”这一招，就在很短的时间内，挤掉了同行，抢占了市场，鼎盛时期，浩沙在北京、天津、湖北、四川、甘肃、山东、辽宁等多地均开办了连锁店，单是在北京的店面就达70多家，一时风光无两。我负责北京朝阳区的门店销售，从设计方案到到聘用团队再到执行一手抓。当时的北京借着申奥成功的东风，体育健身热正处于星星之火可以燎原的态势，浩沙凭借价格优势，把同行打得几乎是“所到之地，寸草不生”。

　　这样的好日子在四年后戛然而止。2008年北京奥运会刚结束不久、“体育热”渐渐退潮之时，发端于美国的金融风暴就来了，浩沙的资金链突然断裂。崩盘来得猝不及防，作为一个区的销售经理，我目睹着那些在过去四年间一家家开起来的店一家家关闭，第一次体会到什么叫作“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”。

　　事实上这一切也源于以前浩沙在快速扩张中所被掩盖的内部问题，由于外部环境发生的变化，而集中爆发出来。浩沙是典型的私人企业，公司管理上“家国一体”，健身房一直采取的是预收费模式，大量资金短期内聚集在企业老板一人手里，资金的运用、投资和管理缺乏监督，更缺乏必要的风控。金融风暴的突然来临，导致公司资金链迅速断裂，此其一。其二，以“占领”市场为目标，盲目追求扩张的速度，很多店面租金已经超过健身房所能承受的标准，更遑论人力成本了。这种扩张模式需要有充沛的资金支撑到完全占领市场，而金融危机改变了这一必要的外部条件。其三，管理团队急遽臃肿，职能管理部门和店面管理部门多相重合，其结果是：一件事谁都可以管，也谁都可以不管；有利可图的事情大家抢着管，不好的事情谁都不管；且问题的反馈周期很长。

　　在浩沙健身门店崩盘后，北京的健身房整体也步入低谷和乱象，会员卡价格越来越低，低到不可想象。这已经近乎是骗局了——一些店面在收取会员卡年费后，随即卷款而逃。在一年多的时间里，我一直在想一个问题，如果我还要继续从事这个行业，我能做什么，我该怎么做。“细分”的想法就是在这时涌上心头的。

　　试水“细分”

　　拥有一家自己的健身房，是我进入健身圈以来一直的梦想。健身房是重资产行业。在北京地区，大多健身房的占地面积都在2000平方米以上，游泳池几乎是标配。单房租一项，就足以让我望而却步。我练散打出身，对打拳这一单项比较敏感。而在北京热爱练拳的健身者不在少数。我想，如果只做拳馆单一项目，一则投资少，二来理论上北京所有健身房里的练拳爱好者都能成为我的客户，而且单一项目的运营与大型健身房不会产生冲突，竞争压力小。

　　我把项目定位在泰拳上。这是因为相对于散打，泰拳标准化程度高。全球的泰拳训练体系都是一样的，不同的只是教练性格；散打则是千人千面。而且，泰拳产品线丰富，泰拳手套、泰拳短裤，泰拳训练的器械等等，都容易吸引消费者。

　　要做泰拳馆，当然要请最正宗的泰拳师傅。在既不懂英语、也不懂泰语的情况下，只是因为这样一个念头，2008年10月，我买了张机票，来到了泰国。在我的观念中，影视作品中的泰拳那么火爆，泰国还不是遍地是拳馆？这与外国人以为中国人个个会功夫，大概是一样的心理吧。下飞机后我就傻眼了，这哪儿有泰拳馆啊？于是找了家网吧，在网上寻找中国到泰国的留学生做翻译。翻译找到后，我们大街小巷挨个儿寻找泰拳馆。好不容易找到一家，但对方基本不搭理我。我就每天都去拜访老板，请客、送礼……软磨硬泡下，最后终于请到三位泰国教练同意跟我来中国开拳馆。

　　2009年1月，属于我自己的第一家健身房——必图泰拳馆开张了，很快就在北京掀起了一股“泰拳热”。先后有15位从必图出去的学员也开设了泰拳馆，但“必图”是惟一盈利的一家。原因很简单，一是开店的30万元启动资金就是当时我全部的家当，在我眼里，会员就是我的朋友，而不是“学员”。这样拳馆的氛围是不同的，产品设计及亲和力也大不一样。二是，有了浩沙的经验教训，从一开始我就格外看重拳馆的现金流和盈利指标。三是，“必图”已经成为泰拳馆的行业标准，有标杆效应。2013年有人提出以220万元收购“必图”时，我答应了，因为此时，我可以回到最初的梦想去了。

　　在传统“硬伤”中寻找创业机会

　　将“必图”出手后的一年多时间内，我几乎什么都没有干，就是在东亚、东南亚各地打转儿，考察健身房。一开始本来想去美国，毕竟，国内不少新兴行业，几乎不需要创新，只需要跟进美国的行业脚步，落地中国，就可以获得成功。但是一细想，美国的经济结构与中国不同，消费结构更是大相径庭。我想做健身房，但绝不是要复制一个“浩沙”，而是继续在“细分”中做文章。在我看来，像类似吉隆坡这样的城市，无论从人口密度还是消费文化、思维方式上，与当时的北京可能更为接近，更具参考价值。我发现无论是马来西亚、印尼还是韩国、日本，包括中国香港在内很多地方的小型健身房，做得小而精，功能分区、空间布局、器械搭配等都非常合理。而且，像这样面积在1000平米以下的小型健身房，当时北京根本没有。这正是我的目标所在。

　　在成立“24H即时健身”之前，我跑遍了北京几乎所有的品牌店，自己掏钱办了40多家店的会员卡，到每家去体验。有两点体会特别深刻，一是一些大型健身场馆已基本沦为“老年人活动中心”，二是当时北京没有一家健身房的营业时间超过22点，这是因为传统健身房的选址多靠近居民住宅区或在购物中心内，营业时间受到限制。以工薪阶层会员为例，17~18时之间下班，加上北京比较普遍的1小时交通时间成本，再加上晚餐时间，到达健身场馆后，已基本在20:30~21点，锻炼没多久，场馆里就响起了送宾曲，往往是乘兴而来，未尽而归。行业现存的“硬伤”就是我的机会，我想，如果我开一家24小时店，用时间来稀释空间，客户就不会被迫集中在某一个时间段上来消费，可以解决店面“旱的时候旱死、涝的时候涝死”这一难题。而且营业时间拉长，雇员和教练收入会更高，私教对健身房的黏性也会增大。经过选址，2015年1月，我在北京西大望路开了“24H即时健身”第一家店，面积是500平方米，一开张就取得了预期的效果，三个月即收回了投资。

　　受到西大望路店的鼓舞，我和团队产生了融资的想法。但等到做好方案抛向市场的时候，现实却给了我们一瓢冷水，我们的想法是“叫好不叫座”，看好体育行业和我们这样一个管理团队的人较多，但健身房的重资产属性又让风险投资人踌躇不已。加之2015年下半年进入“资本寒冬”，市场上有限的资金多去追逐热门的TMT行业，对我们这样的纯线下实体经营店“不太感冒”。

　　没有风投，也得做事。我和创业团队不断地调整发展方向，最终确定了现在以管理公司为经营主体的形态下，以输出品牌和内容为主，不断地吸引有意向投资健身门店的实业资本参与进来，谈妥一家，选址一家，开一家，并根据已有店面的营业数据，随时做下一个店选择、定位、营销的微调。充沛的现金流，以及周期越来越短的投资收回期，使得“24H即时健身”进入了快速的品牌扩张期。虽然截至目前开了八家店，但是管理的储备资金已经超过了15家店面资金，我们已经制定了到2017年底开店40家的发展目标。

　　目前八家“24H即时健身”，选址因地制宜，最大营业面积不超过1200平方米；客户群体在20~55岁之间；器械均针对于普通健身爱好者做了改良，去掉了让人望而生畏的重器械。积极开发会员在年卡（一次消费）之外的二次消费，每家店约1/3面积为私教训练区，提供一对一或一对多服务。优良的装修，合理的功能分区，带有水吧的休闲区，以及24小时服务，这些元素对年轻的白领消费者是具有较强的吸引力的，基本每家店面都能形成一个小微型健身爱好者社区。这就有利于我们在二次消费的基础上，进一步顾客群体的服装、营养品等三次消费能力。目前，选择私教的会员比例已经达到了40%以上。与传统健身房依旧以会员卡年费为主要收入来源不同，“24H即时健身”私教二次消费收入已经占到总收入的60%以上。这也使得“24H即时健身”已经开始复制当年发展期中的浩沙在每一个店面都能够以排他性优势扎根的气象。但不同的是，这并不是以伤害盈利的“价格杀手”模式而实现的，而是以新的商业模式、加速盈利而实现的。这一点使得“24H即时健身”不会重蹈浩沙资金链断裂后的覆辙。同时，“24H即时健身”也与近两年跟随热点兴起的“互联网+健身”的一些品牌项目截然不同，后者多以“互联网思维”起步，对行业理解不足，当资本大潮的推动力褪去后，对行业下一个动力来自何方是很难判断的。

　　突破混沌才能证明自己

　　但“24H即时健身”快速扩张也必然带来管理难题，第一个难题就是管理人员素质仍然参差不齐。由于“24H即时健身”在形式与内容上均有别于传统大型健身房，很多从大型健身房挤出的高管并不能在此复制行业经验，反而需要从头学起，也就是说，市场上不能提供匹配我们企业扩张的管理人员，只能是自我培养。

　　同时，行业“预付费乱象”迄今不绝，办卡-收费-跑路的现象如今依然存在，这也必然在整体上影响行业口碑。在这点上建议北京相关部门可以借鉴上海的管理经验，对预付费行业（场馆）采取收取保证金的管理方式，杜绝“跑路”现象的发生。

　　自浩沙以后，到目前为止，北京市场上还没有新的强有力的健身品牌崛起。与八年前相比，我国的健身市场在不断成熟，锻炼人口基数在不断扩大，消费能力在不断增强，消费升级的需求在不断增加，但行业参与者参差不齐，正处于“军阀混战”的格局之中。在这样一个混沌格局下，无论是技术颠覆或是商业模式颠覆，都可能给行业参与者带来巨大的机会。我希望“24H即时健身”能够在这个市场中证明自己。